De niño, John Dowling rara vez se le veía sin su camión volquete amarillo Tonka. Le acompañaba a todas partes, entre tierra, grava y barro. Hasta que un día, la camioneta que creía indestructible fue atropellada accidentalmente por un amigo de su padre en la entrada, destruyendo su querida posesión y dejándole destrozado. En lugar de consolarle, su padre preguntó: «¿Tienes seguro?»
Ese momento se le quedó grabado a John toda su vida. No se trataba de seguros; se trataba de entender la realidad. Por muy resistente o resistente que parezca algo, todo lo mecánico inevitablemente fallará. Ya sea un camión de juguete o un equipo de 500.000 dólares, va a fallar. Lo que más importa es cómo responden las personas al daño.
Esa lección sentó las bases de cómo John ahora ayuda a los contratistas y gestores de equipos a prepararse para lo inevitable y a gestionarlo eficazmente.
John desglosará las complejidades del mundo del servicio y las convertirá en pasos sencillos y prácticos en CONEXPO-CON/AGG 2026 en su sesión, De tiempo muerto a tiempo operativo: Arreglando el proceso de servicio roto en flotas de construcción. Sigue leyendo para ver cómo detectar cuellos de botella, fortalecer la responsabilidad y fomentar una cultura de excelencia en la operación de tu servicio.
DONDE LA VERDADERA BATALLA SE GANA O SE PIERDE
Para John, el departamento de servicio de cualquier concesionario de construcción puede hacer que el negocio sea decisivo o fracasado. «Cuando las máquinas están caídas, todos pierden: el contratista, el concesionario y, en última instancia, el cliente que espera una carretera, un puente o una nueva casa», dice. Los tiempos de inactividad pueden afectar los beneficios, retrasar los calendarios y tensionar las relaciones.
Tras más de 30 años en la industria, Dowling aprendió un método para sobrevivir a estos momentos mediante un proceso. «El servicio no es solo arreglar equipo», le dice liebre. «Se trata de gestionar un proceso que pueda descomponerse, medirse, mejorar y optimizarse.» Para él, no es solo un departamento, sino una línea de diagnóstico. Muchas empresas pasan por alto su potencial, sin darse cuenta de que la operación de servicio puede determinar el éxito de un proyecto.
DE LA FILOSOFÍA AL PROCESO: EL NACIMIENTO DEL «SERVICIO POR LAS CAJAS»
John pasó parte de su carrera como ejecutivo de un concesionario de 10 ubicaciones, donde detectó un problema. En medio del caos de pedidos pendientes y técnicos sobrecargados, había una solución que se estaba pasando por alto.
Esta realización llevó a John a escribir Service by the Boxes, una forma simplificada de convertir las operaciones de servicio en pasos manejables. La idea puede vincularse al filósofo del siglo XVII René Descartes, quien creía que los problemas complejos solo pueden resolverse dividiéndolos en partes más pequeñas. John aplicó el mismo principio a las operaciones de construcción. «El servicio es grande, complicado y fácil de mal gestionar», dice. «Pero cuando lo desglosas en pasos simples y lógicos, o lo que yo llamo ‘cajas’, se vuelve comprensible, enseñable y manejable.»
Lo que empezó con el objetivo de ayudar a los responsables de servicio a tomar el control de sus departamentos, se ha convertido en algo más impactante. John lo llamó «una filosofía, una metodología de la gología, un proceso y, en última instancia, una cultura.»
DESGLOSANDO EL SERVICIO CAJA POR CAJA
A lo largo de su carrera, Dowling descubrió que el proceso puede dividirse en 10 cajas, o etapas, que cada obra debe atravesar desde su inicio hasta su finalización. Cada casilla representa un punto de control que mantiene el trabajo en marcha.
El problema, cree, es que la mayoría de concesionarios y empresas constructoras no definen, asignan ni registran claramente estas acciones. «No puedes responsabilizar a alguien por lo que nunca le han enseñado o ordenado que haga», explica. «Una responsabilidad requiere claridad, y la claridad comienza con entender la acción necesaria que mueve un trabajo de una caja a otra.»
Por ejemplo, cuando un trabajo llega a la casilla de «a estimar», un responsable de servicio debería usar códigos de tarifa fija para determinar cuánto tiempo durará la tarea. Cuando las responsabilidades están claras, los gestores pueden definir expectativas, medir el rendimiento e identificar ineficiencias.
«Los principios de la gestión de servicios son universales», dice John. «Refínalos pasos, aclara las acciones, asigna responsabilidades y gestiona el progreso caja por casilla.
SOLUCIONANDO LOS CUELLOS DE BOTELLA
Cada operación de servicio, sin importar su fortaleza, tiene un cuello de botella donde el progreso se ralentiza y la frustración crece. Puede estar pendiente de aprobaciones, disponibilidad de piezas o capacidad del técnico. La guía de John ayuda a los profesionales a identificar puntos débiles y eliminarlos antes de que afecten al negocio.
«Cuando entiendes tus cajas, puedes localizar dónde está el cuello de botella y arreglarlo», explica. «Ahí es donde se logran las verdaderas mejoras en el rendimiento.»
Para él, el tiempo es dinero. «Cada hora que una máquina permanece inactiva representa producción perdida, ganancia perdida y oportunidad perdida», dice. «Un proceso de servicio bien gestionado maximiza el tiempo de actividad, mantiene los proyectos en el calendario y fomenta la rentabilidad en todos los ámbitos.»
John profundizará en estos métodos durante su sesión CONEXPO-CON/AGG, proporcionando las herramientas necesarias para que un servicio funcione de forma eficiente.
CREARUNA CULTURA DE RESPONSABILIDAD
Para John, un gran proceso de servicio es solo una pieza del rompecabezas. La verdadera transformación ocurre cuando las personas desarrollan un sentido de pertenencia. «Cuando cada caja, paso y acción está definido, la responsabilidad sigue naturalmente», se lamenta. «Y cuando la rendición de cuentas se impone, la gente empieza a asumir la responsabilidad de sus resultados.»
Este cambio de mentalidad da la bienvenida a técnicos más eficientes, una mejor comunicación y satisfacción del cliente. El formato de «cajas» no es exclusivo del servicio; puede aplicarse en capacidades de liderazgo mejorando el flujo de trabajo, la programación y la comunicación.
DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN A LA SUITE EJECUTIVA
Un departamento de servicio de primer nivel no se construye por casualidad; Está construido por el Diseñador. La experiencia de John demuestra que los líderes exitosos comprenden el proceso, entrenan a sus equipos y miden el rendimiento de forma constante.
Ya sea un concesionario, una flota de alquiler o la operación de mantenimiento de una empresa constructora, los principios pueden aplicarse. Como dice John, «Cuando el equipo está funcionando, la empresa está ganando.»
