Cuando David Woods mira hacia atrás en su viaje de liderazgo, no acredita títulos o títulos por su éxito. De hecho, no tenía ninguna de las credenciales «correctas» cuando a los 38 años le ofrecieron el primer puesto de director ejecutivo en la empresa global de equipos de construcción subterránea Ditch Witch. Lo que sí tenía era la mentalidad correcta y una profunda comprensiónde las personas.
«Era una muy buena cultura que encajaba con el lugar al que [el fundador] quería que fuera la empresa», dijo Woods.
El viaje de Woods desde el «chico más tímido de la escuela secundaria» hasta CEO, fundador y entrenador de liderazgo se basó en la búsqueda incesante de hacer las cosas mejor, para las empresas, para los equipos y para él mismo.
Ahora, CEO de Magellan Executive Partners y cofundador de Cortado Ventures, Woods ha ayudado a las empresas a escalar, a los equipos a crecer y a los líderes a transformarse.
«Si todavía estás haciendo todo, te conviertes en tu propia tapa», dice. «Eres la razón por la que tu empresa no está creciendo.»
LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO QUE MARCARON LA DIFERENCIA
Al principio de su carrera, Woods no apuntó a la oficina de la esquina. Simplemente levantó la mano.
«Año tras año, siempre era yo la que decía: ‘Haré eso.’ No para glorificación, sino porque la compañía lo necesitaba.»
¿Otro rasgo vital? Calma bajo presión.
«Traté de ser el que redujera el estrés en la habitación», explica. «Esa es una habilidad. No es algo con lo que naces.Cita investigacionesque demuestran que el alto estrés puede reducir el coeficiente intelectual, algo que bromea que no podía permitirse. Entonces, practicó ser la persona con la que otros podían contar para obtener claridad y calma.
HACER DE CADA TRABAJO EL MEJOR TRABAJO
Woods se mudó mucho en Ditch Witch al principio de su carrera, a menudo asumiendo papeles que otros consideraban callejones sin salida. Pero vio oportunidades donde otros vieron obstáculos.
«Siempre hubo dos cosas que me dije a mí mismo», comparte. «Uno: voy a hacer que esto parezca el mejor trabajo de la empresa. Y dos: dentro de seis meses, necesito demostrar excelentes resultados.»
Su estrategia funcionó. Cuando se convirtió en gerente, la gente quería unirse a su departamento porque era conocido por ser divertido, gratificante y productivo, incluso en roles menos glamorosos.
LIDERANDO LA PRÓXIMA GENERACIÓN
Woods cree que atraer y retener a los trabajadores se reduce a la reputación. «Le van a preguntar a alguien: ‘¿Cómo es trabajar allí?’Lo que sea que diga esa persona, esa es la verdad'», dice.
¿Quieres que se queden? Haga de su lugar de trabajo «el lugar más genial de la ciudad para trabajar», agrega. La cultura, el liderazgo y las oportunidades son más importantes que nunca.
«Va a ser cien por ciento basado en su reputación como empresa, su reputación como líder.»
CÓMO SER UN MEJOR LÍDER
ComoCEO de Ditch Witch, Woods ayudó a hacer crecer la compañía de $ 120 millones a $ 350 millones en cinco años, una trayectoria que ha continuado mucho después, ahora superando los $ 750 millones. Él atribuye ese éxito no a la jerarquía, sino a la alineación y el empoderamiento.
Woods recuerda que cuando un equipo lanzó una idea fallida que le costó tiempo y dinero a la empresa, Woods no culpó al equipo. Se culpó a sí mismo y lo usó como un momento de enseñanza:
«Si aprendes algo sobre liderazgo, es que, por lo general, debes señalarte a ti mismo si hay un problema.»
Ese nivel de responsabilidad y humildad indica un líder que realmente se preocupa por el desarrollo de las personas, no solo por su producción. Esta experiencia también fue una lección para Woods de que necesitaba hacerlo mejor como líder.
Entonces, Woods desarrolló un modelo que él llama «filtrado estratégico», una forma de enseñar a los equipos a tomar decisiones que se alineen con los objetivos de la empresa, sin una dirección constante de arriba hacia abajo.
«El proceso de creación de filtros apunta al cerebro. La gente sabe lo que encaja y no desperdicia el tiempo persiguiendo las ideas equivocadas.»
Woodes conocido por asesorar a los equipos para que se apropien plenamente de sus funciones, creando una cultura en la que los empleados no esperan a que les digan qué hacer. En cambio, aprenden a decir: ‘Lo tengo’ y lo dicen en serio.
«Si dices: ‘Lo tengo’, entonces tu gerente nunca debería tener que volver a preguntar al respecto. Eso genera confianza y así es como las personas crecen», enfatiza.
El empoderamiento comienza con la confianza
Woods ve una conexión directa entre la cultura, el empoderamiento y el crecimiento. «Si estás dirigiendo todo, le estás diciendo a tu equipo que no confías en ellos», dijo. «Vas a crear rotación. La gente se irá.»
Woods alienta a los líderes a delegar más libremente y ver los errores como oportunidades de crecimiento. En su experiencia, los equipos estarán a la altura de las circunstancias una vez que se les confíe la responsabilidad, a veces incluso superando las expectativas y ayudando a la empresa a alcanzar nuevos niveles de éxito.
Anima a todos los supervisores a probar este comportamiento: «No te conviertas en un microgerente… Así es como arruinas las culturas».
Su propia empresa ni siquiera hace evaluaciones tradicionales de los empleados. «Tenemos ‘reuniones de prosperidad'», comparte Woods. «Los empleados programan la reunión, recopilan comentarios y dirigen la conversación. Son dueños de sus carreras.»
Para Woods, el liderazgo, y la «presencia ejecutiva» que lo acompaña, comienza con la creación de confianza.
«Necesitas competencia, carácter y consistencia», explica, «Muchos supervisores pasan por alto eso último. Si eres impredecible, si la gente se pregunta «¿En qué estado de ánimo están hoy?’… pierdes la confianza.»
Una vez que construyas esa confianza, puedes empoderar a tu equipo. A Woods le encanta entregar proyectos a las personas que trabajan para él. Yo digo: ‘Tú estás a cargo. Ahora trabajo para ti.'»
POR QUÉ LOS CONTRATISTAS DEBEN ESCUCHAR
Ya sea que dirija un equipo de 10 o una empresa de 1,000, el mensaje de Woods es claro: el liderazgo no se trata de ego, horas trabajadas o ser el más inteligente de la sala. Se trata de generar confianza, crear claridad y hacer espacio para que otros tenganéxito.
«Es difícil comenzar a dejarlo ir, pero una vez que ves el beneficio de hacerlo, es sorprendente cuánto comienza a ayudar», aconseja.
Woods no predica el liderazgo desde la distancia. Lo ha vivido: liderando equipos globales, convirtiendo departamentos con dificultades en los mejores y ayudando a los profesionales de la construcción a desarrollar habilidades que reducen el estrés, mejoran la comunicación y empoderan a los trabajadores en todos los niveles.
Cuando se le preguntó qué es lo único que un líder de la construcción debe hacermañana para comenzar a ser un mejor líder, Woodse apresuró a recomendar un mentor.
«Encuentra a alguien que ya esté donde quieres ir. Una frase de la persona adecuada puede cambiar tu forma de pensar.»
