Jake Schmidtlein cree que lo más fuerte que se puede construir en la construcción es la gente, y tiene la misión de demostrarlo.
Al crecer en los oficios, Jake pasaba los veranos en sitios de trabajo con su padre, aprendiendo a operar equipos pesados antes de que pudiera andar en bicicleta. Su abuelo construyó casas en los años 50, y su familia fundó más tarde una empresa civil de trabajos de tierra.
A pesar de estos antecedentes, Jake siguió el consejo de su padre: obtener un título, ganar más dinero, trabajar menos horas, tener menos dolores de cabeza. Obtuvo un MBA y pasó 14 años en la industria financiera.
Cuando su empresa fue adquirida, Jake aprovechó la oportunidad para volver a la construcción. «Esta fue mi tarjeta para salir de la cárcel», dice. Su carrera lo llevó luego a través de una distribuidora de cerveza, una empresa de acero estructural, una pista de carreras y equipo pesado. En el camino, aprendió una lección crucial: las personas son lo más importante en todas las industrias.
Hoy, como Director de Operaciones de Personas en Two Eight, Jake se enfoca en hacer de la cultura, la comunicación y el liderazgo el núcleo de la empresa. Y todo comienza con las personas.
Enfoque de liderazgo
En 2009, Jake fue testigo de un momento crucial de liderazgo que definiría el resto de su carrera. En una reunión pública de la compañía con 2.000 asistentes, el CEO rompió un largo silencio mostrando su número de teléfono celular personal en la pantalla e invitando a mensajes de texto anónimos. A medida que las preguntas comenzaron a llegar, Jake vio de primera mano el poder del liderazgo genuino e intencional.
«Ese fue probablemente el momento más profundo de mi carrera en torno a las personas y el liderazgo», dice Jake. «Porque demostró que le importaba tanto lo que el equipo tenía que decir que estaba dispuesto a probar nuevas ideas».
Esta historia informa el enfoque de liderazgo de Jake en la actualidad. «Si realmente te importa, entonces debes ser intencional y tomar medidas y no aceptar el silencio».
Desarrollo intencional de la fuerza laboral
La mayor brecha en la construcción con las personas y la capacitación que Jake ve es la «intencionalidad». Ve empresas que envían equipos a un seminario de fin de semana solo para perder impulso una vez que regresa la pesada carga de trabajo de la primavera.
Es por eso que en Two Eight, todo lo que hacen es pensando en su fuerza laboral.
Cuando un nuevo empleado comienza en Two Eight, los primeros tres días completos no se pasan en los sitios de trabajo, sino en la oficina «para aprender sobre los valores de la cultura, las creencias del proceso, la mentalidad de equipo».
Jake dice que esta capacitación «obligatoria y no negociable» establece un tono de pertenencia y propósito desde el primer día. No importa lo ocupada que esté la empresa, estos primeros días son un momento que marca la mayor diferencia para mostrar a las personas que la empresa se preocupa por ellos.
«No es una capacitación sobre cómo hacer tu trabajo. Son tres días de ¿Quién es Dos Ocho? ¿Cómo operamos? ¿Qué representamos? ¿Y qué significa trabajar aquí?
Invertir en líderes
Jake ha construido una red con sus 22 gerentes de nivel medio que están repartidos en 13 estados para garantizar que cada microcultura se alinee con los valores generales de Two Eight. Este enfoque de liderazgo de nivel medio permite a la empresa llegar a cada trabajador donde se encuentra para una cultura empresarial más coherente. «La cultura de una organización es la suma de todas las subculturas», explica Jake.
La capacitación en liderazgo para los gerentes de nivel medio se lleva a cabo con reuniones semanales y sesiones trimestrales de varios días que se basan en un tema de un año de duración. En lugar de ser puntuales, esto permite una formación en profundidad del liderazgo. «Se trata de ser sincero, dar retroalimentación y hacer que las personas rindan cuentas».
En los oficios, muchos en posiciones de liderazgo están allí porque se abrieron camino, no porque tengan las habilidades necesarias para liderar. Por eso es tan importante que Two Eight invierta en sus líderes. Esto incluye un juego de roles sobre cómo responder cuando un trabajador está pasando por una emergencia familiar o luchando con el bienestar mental. «No han sido entrenados ni se les han enseñado las habilidades del verdadero liderazgo», explica Jake.
Jake desafía a las empresas a invertir en su gente a diario como lo harían con los equipos. La mayoría de las empresas tienen gerentes de flota y mecánicos para los equipos. «¿Tiene el mismo personal de apoyo en su equipo para su gente que para su equipo?» —pregunta Jake.
Cuenta tu historia para atraer talento
Al abordar la retención de talento, Jake advierte que el mayor riesgo es mantener a los malos trabajadores porque afectará a todos los buenos. Jake comparte cómo una vez escuchó a un contratista justificar la mala cultura provocada por un trabajador que no encajaba. El contratista dijo: «alguien es mejor que nadie». Pero Jake contraatacó, señalando que mantener esta manzana podrida terminará perjudicando a toda la fuerza laboral. «Si no estás liderando tu negocio en un nivel ‘A’, tus mejores talentos se van a ir».
Jake dice que las empresas deben tratar el desarrollo de la fuerza laboral como una inversión, a menudo con rendimientos esperados en 3 a 5 años, no en 90 días. «Cambié mi mentalidad desde el principio. Estas iniciativas no supusieron un gasto. Empecé a verlos todos como una inversión».
La construcción está llena de significado, pero la mayoría de las empresas pierden la oportunidad de celebrarlo. A los ojos de Jake, la narrativa es poderosa. Una historia se destaca: un querido operador, Terry Peeves, quien, enfrentando una enfermedad terminal, pidió «un viaje más con su cargador». Su ataúd fue colocado en un chico bajo debajo de esa máquina en su funeral. Jake se pregunta por qué este tipo de historias no se comparten con más frecuencia para atraer a los trabajadores.
«¿Por qué alguien no querría ser parte de esta industria?», se pregunta, y agrega. «No conozco a ningún contador que haya pedido ser enterrado con sus calculadoras».
Desafía a las empresas a liderar las ofertas de trabajo con una historia y un propósito. Las ofertas de trabajo que solo destacan la licencia pagada y los planes 401(k) no van a atraer a los trabajadores, especialmente a la generación más joven. Las empresas deben compartir lo que las hace únicas para que las personas se entusiasmen por postularse y quedarse. Lidera con tu historia; No «mercantilices» a las personas.
«Conseguirás que algunas personas que estén más emocionadas de venir a trabajar para ti», explica Jake. «Y no van a dejar más de 50 centavos».
Escuchar: la herramienta más poderosa
Los líderes deben saber escuchar para entender. «Tienes que enseñar a los líderes de tu organización a escuchar, a escuchar de verdad», aconseja Jake. «Esto ha sido algo monumental para nosotros».
Jake destaca tres modos de escucha: escucha falsa (asentimiento falso y distraído); escuchar para responder (ya pensando en tu respuesta); y escuchar de verdad para entender (dejar a un lado tu agenda).
«En este punto, dejas de tratar de responder. Dejas de preocuparte por tu agenda y te enfocas en ponerte en los zapatos de la otra persona con total empatía y comprensión de dónde viene», dice Jake sobre la verdadera escucha.
Enseñar a sus líderes a escuchar de verdad ayuda a una empresa a comprender las preocupaciones, mejorar los procesos e incluso cambiar una vida. Dado que la salud mental y el suicidio son un problema en todos los oficios, escuchar para comprender realmente podría salvar una vida.
«Encuentre una manera de enseñar a su gente a escuchar, a entender qué es lo que el empleado está tratando de decirles».
Plan para el éxito
En un mundo en el que las personas son tu mayor activo, Jake demuestra que no solo construyes proyectos; Construyes personas y, a través de ellas, tu empresa.
En el próximo libro de Jake, Nobody Wants to Suck: Build Your Employees’ Blueprint for Success, se basa en marcos de construcción como planos y mantenimiento preventivo para mostrar a los líderes cómo tratar a las personas como tratan a los equipos: inspeccionar temprano, apoyar a menudo, prevenir averías.
«Tomamos una muestra de aceite en una excavadora cada 1.000 horas para comprobar si hay signos de desgaste interno y de incapacidad para evitar una avería catastrófica», explica Jakes. «¿Cuándo fue la última vez que le tomó una muestra de aceite al operador para verificar sus averías internas antes de que se volviera catastrófico? Lo hacemos con las obras. Lo hacemos con el equipo. Hagámoslo con la gente».
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